Inleiding Procesdenken wordt als alternatief gezien voor de zogenaamde functionele benadering. Het functionele denken is een samenhangende bedrijfskundige benadering voor de wijze waarop de productie georganiseerd moet worden. Hierbij staat arbeidsdeling voorop en efficiëntie centraal. Al het handelen is vastgelegd in standaarden. Het functionele denken stamt uit het industriële tijdperk en een bekende vertegenwoordiger van deze stroming is Frederick Taylor. In het procesdenken staan de producten centraal. In deze benadering wordt het hele productieproces rondom een product georganiseerd. De verschillende deelstappen worden zo goed mogelijk op elkaar afgestemd. Medewerkers voeren meerdere deelstappen uit in zelfsturende teams waarbinnen eenieder wordt aangesproken op de specifieke persoonlijke kwaliteiten. Zo plannen ze hun eigen werk, voeren zelf kwaliteitsmetingen uit en verrichten klein onderhoud. Een groep medewerkers is op deze wijze verantwoordelijk voor een heel product. De medewerkers kennen de klant en ze zijn op de hoogte van zijn of haar eisen. Het procesdenken draagt de belofte in zich van motivatie en betrokkenheid van de medewerkers en een vermindering van de informatie uitwisseling en dus de registratielast. Rationalisatie Bij de functionele benadering wordt het bedrijfsproces opgedeeld in kleinere eenheden en controleert het management op basis van 'objectieve' meetbare gegevens. Men probeert het toeval zoveel mogelijk uit te sluiten en alles vast te leggen in regels en procedures. Door een toename van de regels is er ook een toename van de controle of deze regels worden nageleefd. Dit leidt tot een hoeveelheid handboeken, normen, procedures en regels zodat de vrouw of man in bijvoorbeeld het onderwijs of de zorg minder beslissingsruimte heeft dan ooit. Het is een beleid gebaseerd op angst, wantrouwen en beheersingsdrift. Door het woud aan regels groeit de overhead. Daar komt bij dat de hulpmiddelen zoals ICT nog onvoldoende zijn ontwikkeld, zodat de administratieve last sterk toeneemt met als gevolg dat het werk duurder wordt. De vraag is of in een kenniseconomie, waar niet de productie maar de diensten centraal staan, de aard van het verrichte werk zich wel in een set van meetbare factoren laat ontleden en zich zo van bovenaf laat aansturen. Menselijke activiteiten zijn vaak bijzonder complex, zeker waar het gaat om handelen binnen organisaties. Het gaat dan niet alleen om economische ontwikkeling maar ook om creatieve, spirituele, communicatieve en emotionele ontplooiing. De complexiteit wordt groter wanneer de managers in kwestie niet of nauwelijks vertrouwd zijn met het soort werk dat wordt verricht door de medewerkers. Er worden dan zogenaamde objectieve controlemechanismen in het leven geroepen die in feite te kennen geven dat de werknemer wordt gewantrouwd. De manager begrijpt weinig van het primaire proces, laat staan van de klant omdat hij hier te ver vanaf staat. Daarnaast is de manager vooral eenzijdig gericht op aandeelhouderswaarde. Dienstensectoren als bijvoorbeeld gezondheidszorg en onderwijs worden gekenmerkt door een uitdijend management, dat niet alleen een steeds groter deel van het budget voor zichzelf opeist, maar ook in toenemende mate een stempel drukt op de manier waarop het werk in deze sectoren vorm wordt gegeven. Het groeiende protest hiertegen wordt gevoed door openlijke twijfels over de effectiviteit. Onder veel werknemers bestaat dan ook onvrede over de manier waarop hun werk georganiseerd en beoordeeld wordt door het management. Deze beoordeling is ogenschijnlijk objectief, op basis van meetbare gegevens. Maar juist bij gebrek aan gemeenschappelijk erkende standaarden voor goed werk op basis waarvan de manager mensen zou moeten aansturen en beoordelen, groeit het risico dat niet zozeer de daadwerkelijke kwaliteit van iemands werk de doorslag geeft bij de manager, maar zijn subjectieve indruk van de betrokken werknemer, of zijn affiniteit met de medewerker. Scorebord management Managers rekenen medewerkers graag af op hun resultaten. Het meten van output is gemakkelijker (kwantiteit) dan het meten van het proces (kwaliteit). “Meer” is gemakkelijker te meten dan “beter”. Maar het gevaar op “spreadsheet of scorebord management” loert om de hoek. Voor 'erkenning' zijn objectief gedeelde standaarden en vormen nodig waaraan iemand dient te voldoen. Deze standaarden voor goed werk, en de bijbehorende vormen waarin het werk moet gebeuren, komen tot stand in een bepaalde beroepspraktijk. Als deze standaard niet tot stand komt loert vervreemding om de hoek. Complete beroepsgroepen kunnen dan de zin in hun werk verliezen. Medewerkers voelen zich dan niet meer een met de organisatie. In het ergste geval komt de medewerker te werken onder richtlijnen, procedures en willekeurige beslissingen waarvan hij de zin niet inziet. Hij moet zich verantwoorden aan de hand van meetbare output die wordt verwerkt in een verrekenmodel waarmee hij het niet eens is. Kwaliteit kent twee vormen: werkelijke kwaliteit en nominale kwaliteit. Bij de werkelijke kwaliteit gaat het om beleving, smaak voldoening. Dit is subjectief en lastig te meten. Bij nominale kwaliteit gaat het om hoeveelheden, afmetingen, uiterlijk. Dit is objectief en eenvoudiger te meten. Bij gebrek aan vakmanschap, dat immers moeilijk te meten is, worden harde meetcriteria vastgelegd in SLA's en prestatiecontracten zoals bijvoorbeeld bij de politie. Meten is vergeten Omdat de manager doorgaans niet echt kan overtuigen op basis van inhoudelijk kennis van het werk, zal hij andere tactieken en strategieën moeten aanwenden. Daarom worden pseudo objectieve technieken als benchmarking, outsourcing en efficiency verbeteringsprogamma’s met key performance indicatoren in een model gegoten. Een model is een afbeelding van (een deel van) de werkelijkheid. Vergelijk het met een landkaart. Datgene wat van belang is gezien vanuit een bepaalde context wordt meegenomen. Naar al het andere wordt niet gekeken. Het punt is dat een dergelijk model een volstrekt transparant productieproces veronderstelt. Dit impliceert dat de taken waaruit dat proces bestaat verregaand zijn gestandaardiseerd, maar dit is in een diensteneconomie helemaal niet het geval. Om de volgende redenen wordt dit niet gezien: • In de eerste plaats worden organisaties vaak bestuurd door financieel-economische technocraten. Alles wordt daardoor in termen van geld gezien: het aantal studenten dat met een diploma de school verlaat is belangrijker dan de kwaliteit van het diploma. • In de tweede plaats is er een onwrikbaar geloof in planning: er is niets mis met planning, maar je moet geen dingen willen plannen die niet te plannen zijn: ideeën, vriendschap, trots, goedheid, ondernemerschap. • In de derde plaats is er de politiek. Politici geloven in toenemende mate in het gelijk van de econoom en de planner. Ze leggen aan publieke organisaties daarom vaak even krampachtige als absurde resultaatverplichtingen op. De idiotie van politici die denken dat je de wereld kunt besturen via kengetallen. De wereld volgens een checklist. De leiding komt ver van de werkvloer af te staan en de medewerker neemt daar steeds meer afstand van. In plaats van op (vak) kennis komt de nadruk te liggen op economische en rationele principes als winstmaximalisatie (aandeelhouderswaarde), kwantitatieve groei en kengetallen. Cynisme over de eigen organisatie is het wapen waarmee de medewerker zich beschermd omdat niet de kwaliteit om klanten te helpen belangrijk is maar de regels van het model. De onvrede leeft dan ook niet alleen meer bij de cliënt, maar in toenemende mate ook bij de uitvoerende professional: de docent (of zo u wilt coach), de arbeidsconsulent, de verpleegkundige, de medisch specialist of de buurtwerker. Meten is weten, maar tegelijkertijd is ieder meten ook vergeten, namelijk van al datgene wat buiten de gekozen meetsystematiek valt. Maar als je vissen wil vangen moet je niet in een boom klimmen. Daarom hoort centraal de vraag te staan in wat voor samenleving wij eigenlijk willen werken en wat voor wijze van besturen daarbij past. Meten is weten maar het leidt wel tot aangepast gedrag. Want er wordt gefixeerd op datgene dat wordt gemeten en waar je dus op wordt afgerekend. De gevolgen hiervan zijn de laatste jaren breed uitgemeten in de pers: fraude en corruptie bij bijvoorbeeld Enron, Worldcom, Ahold en Baan. Vakinhoudelijke kennis De gedachte dat het personeel het belangrijkste kapitaal is lijkt ver weg. Het vakinhoudelijk verdwijnt: • de boer achter de computer, • fastfood restaurants zonder kok, • garages zonder automonteurs • onderwijsinstellingen zonder docenten maar met coaches Vakmanschap maakt plaats voor techniek. Zie bijvoorbeeld ook in de sport waar wielrenners met "oortjes" zijn verbonden met de ploegleider. Rijden op eigen koersinzicht of laat staan op intuïtie verdwijnt. Het persoonlijke karakter van het beroep, dat met aandacht voor individuele mensen te maken heeft, wordt procesmatig ontleed en reduceert de vakman tot pion of processor die abstracte richtlijnen en modellen ten uitvoer moeten brengen om output te genereren. Het is als een café zonder bier. Zo wordt in fastfood restaurants het toeval zoveel mogelijk uitgesloten maar wordt wel strikt gewerkt volgens protocollen om bijvoorbeeld eten te maken. Bij bepaalde activiteiten is het inderdaad goed om het toeval uit te sluiten. Zo wil je in de bediening niet afhankelijk zijn van de grillen van de ober. Hetzelfde geldt bij een operatie voor de luimen van de chirurg van dienst. Maar soms brengt het toeval je juist bij innovaties. Veel bedrijven zijn nog gericht op voorspelbaarheid en controleerbaarheid, want dan werkt men efficiënt. Dit werken volgens een protocol wordt bijvoorbeeld gedaan bij telefonische enquêtes. Zolang de ondervraagde binnen het format blijft gaat het goed. Stelt deze echter vragen daarbuiten dan gaat het mis want de medewerker is bij gebrek aan vakmanschap niet meer in staat om in te spelen op afwijkende situaties. Voor een deel kunnen vragen op bijvoorbeeld juridisch gebied, gezondheidzorg en wellicht ook onderwijs best door mensen zonder vakinhoudelijke kennis worden beantwoord. Denk aan de 80/20 regel van Pareto. Daarom moet er ook onderscheid worden gemaakt in activiteiten waarbij volgens protocollen kan en wellicht moet worden gewerkt en activiteiten waarbij de innovatie ruimte moet krijgen. In plaats van dogma’s, voorschriften en vaste uitgangspunten komt er dan ruimte voor de ideeën, talenten, emoties en creatieve invallen van individuen waarbij de vakkennis de basis vormt. Heimwee naar het familie gevoel Vroeger was alles beter hoor je vaak op verjaardagen. Dat was de tijd dat de Nederlandse Spoorwegen (NS) nog een grote familie was waarin men er gezamenlijk naar streefde het vervoer per spoor zo goed mogelijk te laten verlopen. En daarin was men ook geslaagd: algemeen bestond de opvatting dat de NS tot de beste ter wereld behoorden. Ook de oude huisarts, leraar of verpleegster spreekt niet zelden over zijn of haar beroep op een manier die inmiddels uit de tijd lijkt. Vaak valt op hoezeer zij nog steeds een zekere eer leggen in het beroep dat ze hebben uitgeoefend. Zij ontlenen hun zelfrespect en voldoening in het werk mede aan het voldoen aan bepaalde standaarden voor het goed verrichten van dat werk. Er werd voldaan aan collectief erkende standaarden. Tegenwoordig spreekt men eerder over werk als iets dat men al dan niet 'leuk vindt' of dat 'goed betaalt'. Dat is een veel subjectievere aangelegenheid, en het past in de cultuur verandering die zich vanaf de jaren zestig heeft voltrokken. Die stelt het individu en zijn voorkeuren centraal. Arbeid werd onderdeel van een project van zelfontplooiing, waarin de eigen mening, de wensen en het geluk van het individu een steeds belangrijker plaats gingen innemen. Er is geen klasse: wil de echte professional opstaan. De scheiding tussen goed en kwaad is niet dezelfde als tussen medewerker en manager. Dit is te eenvoudig. Het probleem ligt natuurlijk niet alleen bij de managers. Het procesdenken leidt vaak tot een betere kwaliteit van de producten en tot een toename in de efficiency van de organisatie. En als het procesdenken dan ook nog gepaard gaat met een participatieve stijl van leidinggeven ontstaat er een grote betrokkenheid en tevredenheid van de medewerkers. Voorwaarde is wel dat we te maken hebben met professionals. Dit is echter een teer punt. Het gebrek aan zelfcorrigerend vermogen onder medewerkers, de reflectie, is een van de redenen waarom we nu zoveel managers hebben. De medewerkers tonen zich te weinig professional. Een professional kan een brug slaan tussen twee dilemma's: persoonlijk versus samenwerking en kennisgericht versus pragmatisch. In het kennisgerichte zit de lange termijn, in het pragmatische zit de korte termijn. In de samenwerking zit kennisdelen en werken aan gezamenlijke methoden die goed toegankelijk zijn. De medewerker moet hier aan werken om op deze wijze stap voor stap tot een professional uit te groeien. Een professional is dan een medewerker die creatief en situationeel omgaat met impliciete kennis. Deze kan omgaan met complexiteit en met veranderende omstandigheden. In de impliciete kennis van de vakman zit wijsheid verborgen. Het management moet dit faciliteren. Dit kan door een organisatie te creëren met de volgende kenmerken: • geringe machtsafstand tussen organisatieleden (platte organisatie) • flexibele structuur • platte structuur • multidisciplinaire teams • procesgericht • ruimte voor experimenten • veilige omgeving (fouten niet afstraffen) • open omgeving (elkaar aanspreken en mogen vragen) In een dergelijke organisatie zijn ook veel minder regels, normen en procedures nodig. Omdat professionals de standaarden kennen en erkennen zijn deze expliciete uitingen overbodig. Wat in de handboeken staat weten ze al en wat er niet in staat wordt experimenterend ontdekt. Medewerkers zetten liever vraagtekens dan uitroeptekens! Aan de andere kant dienen managers te beseffen dat je een morele relatie niet kunt 'managen'. Wel kun je in een goede dialoog met professionals moderne managementtechnieken zo gebruiken dat ze dienstbaar zijn aan het primaire proces. Het managen van de menselijke factor als bron van concurrentievoordeel betekent niet slechts inspirerend zijn, ruimte bieden en altijd de professionele autonomie laten domineren. Het bewustzijn dat organisaties ergens voor (moeten) staan, moet daarbij het uitgangspunt zijn. Om organisaties te laten functioneren, moet er een balans zijn tussen ratio en emotie waarbij de organisatie permanent langs de vier perspectieven innovatie, klanten, intern en financieel van de Balanced Scorecard kan worden gelegd. Dit betekent dat het management een brug moet slaan tussen rationeel en emotioneel leidinggeven in het besef dat uiteindelijk op de werkvloer, in de interactie met de basis zoals leerlingen, zieken, studenten, kiezers dus kortom consumenten, de kwaliteit van de dienst wordt gemaakt. De kracht ligt in deze verbinding. Voorbeelden In de gezondheidszorg gaat het om het geven van zorg, er is een morele relatie met de patiënt. Het gaat niet primair om het geven van pillen of het geven van therapie. Dat zijn slechts technieken. Het gevaar van allerlei moderne managementtechnieken is dat zorg gereduceerd wordt tot techniek. In een dergelijke technische relatie wordt de medemens gereduceerd tot object. Daarin gaat het niet meer om zorg maar om het uitvoeren van een technische handeling. De medewerkers zijn allemaal specialist geworden, afhankelijk van de gereedschappen en instrumenten. Ze weten niet hoe de instrumenten werken maar alleen waarvoor ze worden gebruikt. Medewerkers zijn gereedschapsgebruikers geworden en soms zijn ze zelf het gereedschap. Ze werken voor een deel van een taak of project, met vaak niet meer dan een vermoeden van het geheel. In het onderwijs zie je steeds meer docenten die de rol van coach op zich nemen. Het begeleiden van de procesgang van studenten krijgt dan de volle aandacht maar het begeleiden op inhouden blijft hier ver bij achter. Dit is funest voor de inhoudelijke kwaliteit omdat het bij onderwijs niet alleen gaat om het proces maar ook om het product. De landbouw is steeds meer een fabriek met de nadruk op kostenverlaging, efficiency, specialisatie en schaalvergroting. De focus is gericht op productiviteit (Profit) waar eigenlijk een balans moet worden gezocht tussen de drie P's: profit, people en planet. De gevolgen van deze onbalans hebben de afgelopen jaren uitgebreid op de voorpagina’s van de kranten gestaan: BSE koe, dioxinekip en vogel- en varkenspest. Hoe verder? Het tot prestaties brengen van organisaties vergt een afgewogen beoordeling van het 'Europese' of ‘Rijnlands’ model en het 'Anglo- Amerikaanse' model. Het eerste is de drager van productieve ideeën rond overleg, participatie en besluitvorming, maar heeft ook bijgedragen aan bureaucratie en een gebrek aan resultaatgerichtheid, ondernemerschap en innovatie. Het tweede is verbonden met schandalen en zelfverrijking van topmanagers, maar heeft ook de condities geschapen voor groei, innovatie en vruchtbare concurrentie. Beide modellen laten zich als volgt beschrijven: Europees of Rijnlandsmodel • Leidinggevende taken zijn gebaseerd op vakdeskundigheid • Meer een bottom-up benadering • Managers zijn vakmensen met affiniteit tot het product • Er wordt gestreefd naar tevreden klanten, tevreden medewerkers en tevreden aandeelhouders • Focus op lange termijn continuïteit • Wie het weet mag het zeggen • Veel minder regels, procedures, handboeken • Veel overgelaten aan professionaliteit van de werkvloer (gevaar anarchie) • Niet alleen gericht op kwantiteit want niet alles wat van belang is kan worden gekwantificeerd • Geschikt voor bedrijven van wetenschap zoals onderzoek, innovatie, onderwijs Anglo Amerikaans model • Leidinggevenden zijn topdown agents die het rendement moeten optimaliseren • Managers zijn economisch geschoold en hebben geen affiniteit met het product • Aandeelhouders staan op de eerste plaats • Focus op de korte termijn • Wie de baas is mag het zeggen • Veel gedetailleerde regels, procedures, handboeken (bureaucratie) • Gericht op kwantiteit: marktaandeel, rendement en omzet moeten steeds toenemen • Geschikt voor technologieontwikkeling en massa fabricage Het is de kunst om een balans te vinden tussen activiteiten die heel goed voorspelbaar en dus planbaar zijn en activiteiten die zich minder laten plannen. In de praktijk betekent dit dat gezocht moet worden naar een organisatiemix van de twee modellen met navenant verschillende wijzen van aansturen. Voorwaar een flinke uitdaging voor het management. . Daarnaast maken organisaties de volgende ontwikkeling door: Fase​aandachtspunt​opmerking 1. Pionierstijdperk​effectiviteit​de goede dingen doen 2. Productie tijdperk​exploratie​meer goede dingen doen 3. Productiviteit​efficiency​goede dingen goed doen 4. Duurzaamheid​ethiek​omgaan met paradoxen In de pioniersfase staan de korte termijn en sturen op output centraal. In de duurzaamheidfase gaat het om het omgaan met paradoxen zoals de Balanced Scorecard en de dilemma’s waar professionals voor staan en staat de lange termijn en sturen op het proces centraal. In de duurzaamheidfase gaat het om: • een sociale economie in plaats van een economie met de nadruk op de financiën • context management in plaats van symptoom bestijding • vertrouwen in elkaar in plaats van angst en controle en beheersing • het gezonde verstand van de professional in plaats van opleveren wat het systeem vraagt • de realiteit van de werkvloer in plaats van de virtuele realiteit van de kengetallen Zitten organisaties al in de productiviteitsfase dan blijkt de stap naar duurzaamheid helaas nog vaak een brug te ver. Omdat de organisaties nog alleen een economische afweging kennen: rationeel en "objectief" zijn ze nog steeds gevoeliger voor stijgende kosten dan voor welzijnsvraagstukken. Tot slot mag van zowel de manager als de medewerker een soort van bezieling worden verwacht. De manager Zodra de manager hoofdzakelijk op het eigen subjectieve geluksgevoel uit is, kan het werk steeds meer in het teken komen te staan van uitwendige goederen die iemand nodig meent te hebben voor zijn geluk: geld, macht en aanzien. We zien dat nu juist binnen de wereld van het management de genoemde uitwendige goederen een dominante rol spelen. Daarmee is natuurlijk niet gezegd dat er geen goede managers zouden zijn, wel dat zij aan het risico blootstaan de oorspronkelijke zin van werk geweld aan te doen. Dat is vooral het geval in die sectoren waar beroepseer en autonomie van het handelen van oudsher een essentieel onderdeel zijn van de beroepsuitoefening, zoals in het onderwijs en de zorg. Dat is anders bij de manager als coach. In het moderne managerdom is de vorm (de kunst van het besturen van een organisatie) in hoge mate losgemaakt van het soort organisatie en het gemeenschappelijke werk dat daarbinnen wordt verricht. De medewerker Zodra werk vooral wordt gezien als iets dat op de eerste plaats leuk moet zijn en de subjectieve zelfontplooiing moet dienen, bestaat het gevaar dat dergelijke vormen hun bezieling kwijtraken. Op dat moment staat namelijk niet meer de beheersing van objectief geldende vormen centraal, maar de subjectieve beleving van het werk, het eigen welzijn. Men gaat niet meer echt op in het eigen werk, zodat men zich ook niet identificeert met de werkwereld (de mensen en/of de organisatie met wie men dit werk realiseert) en het resultaat dat daaruit voortvloeit (het product of de dienst). Evenmin legt men eer in het eigen werk. Men kan nog steeds uit zijn op 'erkenning' van collega's of bazen, maar men wil steeds minder de objectieve vormen leren die daarvoor nodig zijn. Men eist 'respect' voor zijn bijzondere individualiteit, zonder zich serieus af te vragen of wat men doet werkelijk iets voorstelt, en waarom een ander daarvoor nu eigenlijk respect zou moeten opbrengen.